Związek między satysfakcją z pracy, motywacją, przywództwem, komunikacją i psychologicznym wzmocnieniem

meto

 

Związek między satysfakcją z pracy, motywacją, przywództwem, komunikacją i psychologicznym wzmocnieniem.

Egipscy badacze zweryfikowali związek między satysfakcją z pracy (job satisfaction), motywacją, przywództwem, komunikacją i psychologicznym wzmocnieniem (empowerment).

Badanie przeprowadzono na pracownikach dużej organizacji budowlanej w Egipcie rozdając 600 kwestionariuszy przypadkowo wybranym pracownikom. Z 600 kwestionariuszy powróciło 455 i na ich podstawie dokonano analiz statystycznych. Prawie trzy czwarte pracowników to mężczyźni, wiek pracowników wahał się od 30 do 50 roku życia a ich średnie doświadczenie zawodowe wynosiło ponad 5 lat.

Motywację wewnętrzną mierzono skalą stworzoną przez Olivera i Andersona (1994), motywację zewnętrzną mierzono skalą stworzoną przez Challagalla i Shervani (1996). Zmienną jaką była otwartośc komunikacji mierzono skalą stworzoną przez Kitchell (1995), a wsparcie przełożonych mierzono skalą stworzoną przez Netemeyer et al. (1997). Psychologiczne wzmocnienie było mierzone skalą stworzoną przez Spreitzera (1995). Każdy z wymiarów psychologicznego wzmocnienia – znaczenie, kompetencje, samostanowienie i wpływ (meaningfulness, competence, self – determination, impact) – mierzone były przez trzy itemy. Satysfakcja z pracy mierzona była skalą stworzoną przez Hartline i Ferrell (1996) oraz Sohi et al. (1996). Wszystkie itemy oceniane były na pięciostopniowej skali typu Likerta od zdecydowanie się nie zgadzam do zdecydowanie się zgadzam.

W celu weryfikacji związków pomiędzy zmiennymi przeprowadzono analizę korelacji.

Zmienne 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 3 4 5
1 Empowerment 1
1.1 Meaningfulness ,83** 1
1.2 Competence ,78** ,81** 1
1.3 Choice (Self – Determination) ,80** ,48** ,43* 1
1.4 Impact ,79** ,46** ,38** ,60** 1
2 Motivation ,41** ,26** ,33** ,34** ,37** 1
2.1 Intrinsic Motivation ,30** ,23** ,33** ,20** ,22** ,91** 1
2.2 Extrinsic Motivation ,40** ,19** ,15** ,43** ,44** ,64** ,25** 1
3 Communication ,80** ,99** ,74** ,46** ,45** ,25** ,23** ,16** 1
4 Leadership Support ,67** ,60** ,62** ,52** ,44** ,27** ,17** ,29** ,56** 1
5 Job satisfaction ,65** ,55** ,45** ,50** ,56** ,46** ,37** ,37** ,54** ,49** 1

**. Korelacje istotne na poziomie 0,01 (dwustronnie)

Z badań wynikają istotne konkluzje i implikacje dla managerów:

  1. Wydaje się, że zrozumienie procesów motywacji byłoby podstawową korzyścią dla pracodawców, którzy są zainteresowani zwiększeniem produktywności, wydajności i satysfakcji, a także zwiększenia umiejętności pracowników do mądrzejszego (smarter) myślenia i zachowania. Firmy powinny mieć możliwość identyfikacji pracowników motywowanych wewnętrznie, co pozwoliłoby na większe spersonalizowanie komunikatów w celu osiągnięcia pożądanych celów. W końcu pracownicy motywowani wewnętrznie dostosowują swoją wydajność bazując na otrzymywanej komunikacji (Fitcher, Cipola, 2010). Wysoki poziom kooperacji i pracy zespołowej wśród współpracowników i zarządu oznacza, że pracownicy są zadowoleni. Firmy powinny projektować odpowiednie nagrody i programy uznania pracowników w zależności od zachowania i preferencji pracowników. Konsekwentnie, wysoki poziom satysfakcji z wynagrodzenia i dodatkowych nagród mógłby zwiększyć motywację wewnętrzną. Niektórzy pracownicy są motywowani zarówno pożądaniem jak i osobistą dumą z wyższych wyników, gdy inni boją się o utratę pracy jeżeli nie będą osiągać wystarczająco wysokich wyników, co również działa jako czynnik motywujący.
  2. W kontekście Egipskim rola wsparcia przez przełożonego nie tylko motywuje pracowników, ale prowadzi również do poczucia inspiracji, wzmocnienia, zaangażowania (empowerment). Podkreślanie istotności satysfakcji z pracy informuje pracowników, że firma docenia ich lojalność i dobrostan. Wzmacnianie i inspirowanie (empowering) będzie rosło na znaczeniu ze względu na konkurencję. Tworzenie ulepszonego (enhanced) środowiska pracy, które wzmacnia, a także dodatkowe wsparcie przełożonych jest niezbędne żeby przyspieszyć inspirowanie i wzmacnianie (empowerment), komunikację i satysfakcję z pracy. Dodatkowo zwiększanie satysfakcji z pracy będzie prowadzić do zmniejszonej chęci odejścia z pracy, absencji, a także stresu związanego ze stanowiskiem pracy, oraz do zwiększonej produktywności i wydajności. Wewnętrznie motywowani pracownicy częściej radzą sobie z sytuacjami, które wymagają interpretacji niejednoznaczych wymagań, postrzegania ich jako wyzwanie i stymulacja ich obowiązków, co prowadzi do postrzegania swojej pracy jako bardziej interesującej. Kadra zarządzająca musi wziąć pod uwagę, że wykonywanie rutynowych czynności może być bardziej akceptowalne, gdy będzie powiązane z odpowiednimi nagrodami. Pracownicy mogą być zirytowani, jeżeli są karani za niewykonywanie rutynowych obowiązków, jako że ciężko poprawnie ocenić umiejętności, postawy i zdolności pracownika na podstawie rutynowych zadań. Pracownicy mogą postrzegać to samo zachowanie kadry zarządzającej jako wspierające lub niewspierające, mogą mieć inny kontakt z kadrą lub ta sama kadra zarządzająca może inaczej traktować różnych pracowników. Te ostatnie nazywane są diadą szef, przywódca (leader) – zwolennik, podążający (follower). Pracownicy martwią się karami związanymi z subiektywną oceną, konsekwentnie redukując swoją wydajność i satysfakcję z pracy.
  3. Pracownicy u przełożonego doceniają wsparcie, wzgląd, umiejętność jasnej komunikacji, umiejętność empatycznego słuchania, uczciwość i dostępność. Nawet jeśli wierzą w siebie, swój wkład i możliwości przywództwo może wzmocnić pewność siebie szczególnie u nowych i niedoświadczonych pracowników. Odwrotnie w sytuacji, gdy przełożeni nie zapewniają wsparcia, pracownicy będą czuli się sfrustrowani, zestresowani i bezsilni w odniesieniu do kontroli codziennych zadań. Mogą przypisywać wyniki na zewnętrzne zmienne takie jak związki osobiste ze współpracownikami, czy procedury organizacyjne.
  4. Przełożeni powinni pozwolić pracownikom wyrażać swoje opinie w konsktruktywnym dialogu, który powinien być otwarty, kreatywny i szanujący obie strony. Komunikacja może być zarówno formalna jak i nieformalna. Niektórzy przełożeni preferują narzucanie reguł co sposobu konwersacji, co może prowadzić do jednostronnej komunikacji, gdy oczekują wykonania pewnych obowiązków. Nawet jeśli tacy przełożeni chcą dwustronnej komunikacji, może być za późno, jeżeli nie ma wystarczającej przestrzeni dla pracowników, by mówić otwarcie, więc komunikacja jest dyrektywna i instruktywna. W konsekwencji limitowanie możliwości do kreatywnej i wzbogacającej komunikacji może być intencjonalne lub nieintencjonalne.
  5. Wyniki badań sugerują, że dostarczanie wysokiego stopnia interakcji społecznych poprzez przekonanie wszystkich pracowników w firmie do tego, że odgrywają rolę w dużym obrazie (big picture) dzięki działaniu jako zespół prowadziło nie tylko do zwiększenia elastyczności pod kątem wyższej produktywności, wydajności i satysfakcji z pracy, ale także większej transparentności w postaci informacji zwrotnej, okazji do awansu i dobrych relacji z innymi. Dialog jest opisywany jako instrument do tworzenia korzystnych warunków dla interakcji społecznych i uczenia się procesów oraz do zapewniania wsparcia i harmonii w relacjach pracowniczych i środowisku pracy. Dialog nie może być wymuszony i powinien być spontaniczny nawet jeśli tworzy konflikty. W końcu konflikty pokazują nam niewidzialne normy w miejscu pracy. Innymi słowy, nie chodzi o rozwiązanie nieporozumienia, tylko na pozwolenie na nie, dzięki czemu rozmówcy są wystawieni na swoje różne perspektywy.
  6. Informacja zwrotna dostarczona na czas od przełożonego dotycząca wydajnosci w pracy jest kluczowa. Na przykład, jeden pracownik pracował bardzo ciężko, wykonywał „dobrą robotę” i dostawał dużo wsparcia od współpracowników, jednak jego bezpośredni przełożony nie dostarczył żadnej informacji zwrotnej na czas. Gdy w końcu to zrobił, było już za późno i pracownik czuł, że otrzymanie uznania za wykonaną pracę trwało za długo. Takie słowa jak „dziękuję”, czy „dobra robota” byłyby dużo bardziej zachęcające w porównaniu do motywacji finansowej. Czasem managerowie boją się negatywnej informacji zwrotnej, ponieważ chcą uniknąć zakłopotania. Jednakże, kiedy negatywna informacja zwrotna jesdt potrzebna, przełożony musi przekazać to pracownikowi, zwiększając tym samym poczucie wyzwania i przywiązania u pracownika (Vakola, Bouradas, 2005; Srivastava, Rangarajan, 2008).

Strach może być dużym problemem w organizacji, ponieważ istotne informacje mogą nie być przekazywane ani wertykalnie ani horyzontalnie w organizacji. W konsekwencji organizacje mogą być zmuszone stawić czoła poważnym problemom. Co ironiczne, przełożeni czasem narzekali na brak aktywnej partycypacji u swoich podwładnych na zebraniach w pracy, nawet jeżeli wierzyli, że zachęcali pracowników do wyrażania opinii. Jednakże niektóre praktyki mogą przyczyniać się do klimatu ciszy w organizacji, takie jak centralizacja podejmowania decyzji i brak informacji zwrotnej. W konsewkencji pracownicy nie widzą sensu w rozmawianiu z nieodpowiedzialnym i nieprzejmującym się przełożonym lub organizacją, w końcu nikt nie chce być zaszufladkowany jako mąciciel (troublemaker)(Vakola, Bouradas, 2005). Przyczyną może być efekt pozycji władzy pzrełożonego. Grupa daje osobie posiadającej formalną władzę więcej miejsca do wypowiadania się. Związek władzy może być zdeterminowany nieformalnie, jako że warunki emocjonalne, pewność siebie i płynność werbalna uczestników również wpływa na te związki. Dodatkowo, jak wspomniano, ciężko jest przełożonemu być równie zainteresowanym i lubić wszystkich podwładnych, co oznacza, że nieszczera komunikacja od szefa może być grzeczniejszą alternatywą. Przełożeni mogą postrzegać tego typu zachowanie jako strategię zarządzania stresem, swoistą strategię wyjścia (Skagert et al., 2008). Może to być rozumiane jako kij z dwoma końcami – z jednej strony mają możliwość odejść z pracy kiedy tylko chcą, z drugiej strony dostępność osób, które wykonają ich pracę tak dobrze jak oni sami wytwarza bezpieczeństwo zatrudnienia.

  1. Inspiracja i wzmocnienie pracownika jest kluczowa w dzisiejszym kompetytywnym środowisku pracy, ponieważ może zapewnić firmie trwałą przewagę nad konkurencją. Badania wskazują, że inspirowanie i wzmacnianie pracowników jest wartościową opcją do zwiększenia ich satysfakcji z pracy. Ponadto, zapewnienie wysokiego poziomu inspiracji i wzmocnienia pracownika oznacza, że pracownicy posiadają wiedzę, umiejętności, postawy i zachowania, które mogą wytorować drogę nie tylko do bardziej kreatywnego, racjonalnego rozwiązywania problemów, ale także do wzbogacenia celów firmy. Zaprojektowanie miejsc pracy, które pozwolą na samostanowienie i posiadają znaczenie dla pracowników to ważne kroki w kierunku budowania satysfakcji z pracy, retencji i dobrostanu. Zarząd i przełożeni muszą okazać zainteresowanie oraz wsparcie, pozwolić pracownikom na zaangażowanie i uczestnictwo w procesach decyzyjnych, coachingu, informowaniu, interakcję z zespołem oraz muszą utrzymać jednocześnie dwustronną komunikację. Zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne może zwiększyć ich poczucie inspiracji i wzmocnienia poprzez pokazanie, że mają wpływ na procesy w organizacji. Informowanie i komunikowanie pracownikom zmian organizacyjnych i wpływ tych zmian na pracowników utrzymuje ich w połączeniu ze swoim miejscem pracy (satysfakcja z pracy). Role przełożonych mogą być istotne dla organizacji w bezpośrednim kształtowaniu doświadczeń w pracy, udogadnianiu zmian i postaw pracowników oraz wzmacnianiu satysfakcji z pracy. Na przykład, przełożeni mogą modelować preferowane zachowanie poprzez zwiększanie przejrzystości obowiązków i zmniejszając konflikt wynikający z niejasności stanowiska (Jones et al., 2001; Dewettinck Ameijde, 2011). Im bardziej zainspirowany i wzmocniony (empowered) czuje się pracownik, tym wydaje się lepiej rozumieć cele swojej pracy i to, jak wykonywać swoje obowiązki niezależnie od tego ile instrukcji dostał od managerów. Pracownicy którzy byli mniej zainspirowani i wzmocnieni mieli lepsze rozumienie tego, jak wykonywać swoje obowiązki wtedy, gdy ich managerowie przekazali więcej instrukcji. Zarząd powinien zachęcać do wzmacniania i inspirowania. Doprowadzi to do sytuacji, że w sytuacji nieobecności managera pracownicy będą czuli, że mogą swobodnie eksperymentować, podejmować ryzyko i popełniać błędy. Z czasem pracownicy będą w stanie pracować niezależnie. Usatysfakcjonowani pracownicy wkładają swoje serce i duszę w pracę, ale mogą niechętnie akceptować zwiększone obowiązki, ponieważ boją się zawstydzenia przez managerów lub tego, że zostaną wyśmiani przez kolegów. Mogą się opierać zmianom, ponieważ pozostawanie w status quo daje im poczucie bezpieczeństwa lub mogą odczuwać zwiększony dysonans i dwuznaczność w ich próbach zbalansowania wymagań stanowiska. Z punktu widzenia zarządu inspiracja i wzmocnienie pracowników może być postrzegane jako złe, jeżeli wiązałoby się ze zwiększonym kosztem, obsługą poniżej standardów lub błędnymi decyzjami po stronie pracowników. Może to prowadzić do obniżenia satysfakcji klientów. Pracodawca może zapłacić duzą cenę w sytuacji braku dopasowania kompetencji pracownika z wymaganiami pracy.

Te wnioski są wspierane przez pozytywny związek do komunikacji, który implikuje, że poczucie przynależności pracowników, komfort i przyjaźnie osiągają wysoki poziom. Pracownicy są usatysfakcjonowani z ich zaangażowania w mały obraz (small picture) jak i w duży, gdy otrzymują na czas istotne informacje jak tylko zarząd je otrzyma w celu osiągnięcia celów organizacji. Pracownicy są skłonni do osiągania pozytywnych wyników zwłaszcza kiedy te cele są zgodne z ich własnymi. W dodatku, partycypacja pracowników w ustalanie celów tworzyła poczucie akceptacji i wysoką motywację do osiągania tych celów. Wzmacniało to ich postrzeganie użyteczności drogi, którą muszą podążać żeby osiągnąć te cele. Jeżeli pracownik widzi konkretną ścieżkę, żeby osiągnąć konkretny cel i usunieto wszystkie kłody spod nóg, pracownik będzie celował w tę ścieżkę niezwłocznie (Akkirman, Harris, 2005; Goris, 2007; Carriere, Bourque, 2009).

Bibliografia:

Abd-El-Salam, E.M., Shawky, A.Y., El-Nahas, T., Nawar, Y.S., (2013). The Relationship among Job Satisfaction, Motivation, Leadership, Communication, and Psychological Empowerment: An Egyptian Case Study, SAM Advanced Management Journal, Spring 2013