Analiza statystyczna standardy APA

Psychologiczne metody badawcze

meto1

 

PSYCHOLOGICZNE METODY BADAWCZE

Eksperyment laboratoryjny

  • Eksperyment tego typu odbywa się w wysoce kontrolowalnych warunkach – niekoniecznie w laboratorium – dlatego możliwe jest zastosowanie obiektywnych i precyzyjnych pomiarów.
  • Badacz decyduje o tym, gdzie odbędzie się eksperyment, kiedy, kto będzie w nim uczestniczył, w jakich warunkach i używa ustandaryzowanej procedury.

Psychologiczny Eksperyment terenowy

  • Odbywają się w codziennym (naturalnym) środowisku osób badanych, ale sytuacje w obliczu których badani się znajdą, są ciągle wytwarzane sztucznie.
  • Eksperymentator psycholog także tutaj manipuluje warunkami, ale wszystko jest osadzone w „prawdziwym życiu” (więc nie bardzo można kontrolować niezwiązane z badaniem zmienne).

Studium (analiza) przypadku

  • Studia przypadków są dogłębnymi badaniami jednostki, grupy, wydarzenia albo społeczności.
  • Studia przypadków mają szerokie zastosowanie w psychologii, a do najbardziej znanych należą te Zygmunta Freuda. Przeprowadził on bardzo szczegółowe badania wchodząc w życie prywatne swoich pacjentów tak by spróbować zarówno ich zrozumieć jak i pomóc im przezwyciężyć ich choroby.
  • Studia przypadków zapewniają bogate dane jakościowe i posiadają wysokie poziomy ekologicznej trafności.

Korelacje

  • Korelacje oznaczają związek – mówiąc bardziej precyzyjnie, jest to miara stopnia w jakim dwie zmienne są ze sobą powiązane.
  • Jeżeli wzrost pewnej zmiennej jest związany ze wzrostem innej, wtedy takie zjawisko jest znane jako pozytywna korelacja.
  • Jeżeli wzrost pewnej zmiennej jest związany ze spadkiem innej, wtedy takie zjawisko jest znane jako negatywna korelacja.
  • Korelacja zerowa występuje kiedy nie ma żadnego związku pomiędzy zmiennymi.

Wywiady psychologiczne

  • Nieustrukturyzowane (nieformalne) wywiady są podobne do zwykłej rozmowy kwalifikacyjnej. Nie ma zestawu pytań, a uczestnik ma możliwość by poruszyć dowolne tematy, które uważa za istotne, i wpleść je w konwersacje według własnego uznania. Z tego typu wywiadu zbiera się dużo danych jakościowych.
  • Ustrukturyzowane (formalne) wywiady są jak rozmowa o pracę. Jest tam stały, z góry ustalony zestaw pytań, które są zadawane każdemu uczestnikowi w tej samej kolejności i formie. Przeprowadzający wywiad pozostaje w swojej roli i utrzymuje dystans względem przepytywanego.

Kwestionariusze Psychologiczne

  • O kwestionariuszach można myśleć jak o czymś na kształt spisanego wywiadu. Mogą być przeprowadzane twarzą w twarz, przez telefon albo pocztą.
  • Pytania mogą być o charakterze otwartym, umożliwiając respondentowi elastyczność w odpowiedziach, albo mogą być bardziej ściśle określone, wymagające krótkich odpowiedzi albo wyboru którejś z odpowiedzi wcześniej narzuconych.
  • Wybór pytań jest istotny ponieważ należy uniknąć uprzedzeń i dwuznaczności w pytaniach, naprowadzających respondenta, lub powodujących oburzenie.

Obserwacja Psychologiczna.

  • Utajone obserwacje są wtedy kiedy badacz udaje, że jest zwykłym członkiem grupy i obserwuje w tajemnicy. W tej metodzie obserwacji mogą jednak wystąpić problemy etyczne, związane ze zgodą na oszustwo ze strony badacza.
  • Jawna obserwacja występuje wtedy gdy badacz oficjalnie informuje grupę, że przeprowadza badanie (badani wiedzą, że są pod obserwacją).
  • Naturalna – tutaj spontaniczne zachowania są odnotowywane w warunkach naturalnych.
  • Kontrolowana – zachowanie jest obserwowane w warunkach kontrolowanych laboratoryjnie (np. lalka Bobo u Bandury).
  • Uczestniczące – tutaj obserwator ma bezpośredni kontakt z grupą ludzi, którą obserwuje.
  • Nieuczestnicząca – analogicznie, badacz nie ma bezpośredniego kontaktu z obserwowanymi ludźmi.

Analiza treści

  • Analiza treści jest narzędziem badawczym używanym by pośrednio obserwować obecność pewnych słów, obrazów albo pojęć pośród mediów (np. reklam, książek, filmów itd.). Na przykład, może być użyta by zbadać stereotypowe role płci.
  • Badacze określają liczbowo (liczą) i analizują (sprawdzają) obecność, znaczeń i związków zwrotów i pojęć, potem wyciągają wnioski na temat wiadomości w mediach, autora(ów), publiczności, a nawet kultury i czasów, w których to się dzieje.
  • By prowadzić analizę treści w takich mediach, media są kodowane albo podzielone na dające się sobą zarządzać kategorie na różnych poziomach – słowo, sens wyrazu, fraza, zdanie albo temat – a potem badane.

Psychologiczne Badanie pilotażowe

  • Badanie pilotażowe jest wstępnym „przeleceniem” przez procedury, które mają zostać użyte w badaniu; wymaga wybrania kilku osób i próbę zbadania ich. Dają możliwość aby oszczędzić czas, a także niekiedy środki, przez znalezienie wad w procedurach stworzonych przez badacza.
  • Badanie pilotażowe może pomóc badaczowi wyłapać wszelkie niejasności albo niezrozumiałe informacje przeznaczone dla badanego, lub też problemy w opracowanym zadaniu.
  • Czasami zadanie jest zbyt trudne, i badacz może wpaść na efekt podłogowy, ponieważ żaden z uczestników nie będzie w stanie uzyskać dobrego wyniku albo wypełnić powierzonego mu zadania – wszystkie próby zakończą się niepowodzeniem. Przeciwieństwem jest efekt sufitowy, kiedy zadanie jest tak łatwe, że wszyscy osiągają maksymalne wyniki albo wyśmienicie spisują się wykonując zadanie, „zderzając się z sufitem”.

Potrzebujesz wsparcia lub usług statystyczno-metodologicznych? Napisz do nas lub zadzwoń. Oferujemy niskie ceny przy badaniach korelacyjnych i prostych eksperymentach!

Władzą jest wiedza o źródłach zmienności Metodolog.pl motto

Analiza statystyczna standardy APA

Współczynnik rzetelności – Alfa Cronbacha.

meto

 

 Alfa Cronbacha jest statystyką. Używa się jej zwykle do mierzenia wewnętrznej spójności albo rzetelności psychometrycznego narzędzia.

 

Innymi słowy, mierzy jak dobrze zestaw zmiennych albo pozycji mierzy pojedynczy, jednowymiarowy ukryty aspekt jednostki. Generalnie, niejedna wielkość zainteresowania medycznego, jak lęk albo poziom niepełnosprawności, są niemożliwe do jednoznacznego zmierzenia. W takich przypadkach, zadajemy szereg pytań i łączymy odpowiedzi w jedną, liczbową wartość.

Co to jest?

 

Na przykład, załóżmy, że chcemy się dowiedzieć jaki jest stopień niepełnosprawności pacjentów cierpiących na mielopatię szyjki macicy.

Najpierw przygotujemy tabelę z 10 pozycjami rejestrującymi poziom trudności napotykanych przy wykonywaniu codziennych czynności. Każda pozycja jest oceniana od 1 co znaczy „bezproblemowo” do 4 co oznacza „niewykonalne”. Zsumowany wynik z tych 10 pozycji da nam ostateczny rezultat.

Jednakże, kiedy pozycje są użyte by stworzyć skalę, muszą być wewnętrznie spójne. Każda z pozycji powinna mierzyć tę samą rzecz, więc powinny być one ze sobą skorelowane. Alfa Cronbacha generalnie wrasta gdy korelacje pomiędzy pozycjami wzrastają. Z tego powodu, współczynnik jest także nazywany spójnością wewnętrzną albo wewnętrzną spójnością rzetelności dla testu.

Zakres

 

Wartość alfa (α) może się znajdować pomiędzy minus nieskończonością a 1. Jednak, tylko dodatnia wartość (α) ma sens. Generalnie, współczynnik alfa ma zakres od 0 do 1 i może zostać wykorzystany do opisania rzetelności czynników wydobytych dychotomicznie (czyli pytań z dwoma możliwymi odpowiedziami) i/albo kwestionariuszy lub skali sformatowanych wielopunktowo (np. skala oceny 1=biedny, 5=wyśmienity).

Niektórzy znawcy nalegają by wynik rzetelności wynosił 0,7 albo więcej w czasie używania psychometrycznego narzędzia. Ta zasada powinna być stosowana ostrożnie gdy (α) ma być liczona z pozycji, które nie są skorelowane.

Zastrzeżenia

 

Pomimo, że Alfa Cronbacha jest dzisiaj szeroko stosowana, jest związanych z nią kilka problemów.

 

Pierwszym problemem jest to, że alfa jest zależna nie tylko od wielkości korelacji pomiędzy pozycjami, ale także od liczby pozycji na skali. Skala może sprawiać wrażenie „homogenicznej” poprzez zwykłe dublowanie liczby pozycji, nawet jeżeli średnie korelacji pozostaną niezmienne.

 

To prowadzi prosto do drugiego problemu. Jeżeli mamy dwie skale z których każda mierzy odrębny aspekt, i połączymy je by stworzyć jedną długą skalę, alfa prawdopodobnie będzie wysoka, chociaż połączona skala w oczywisty sposób dotyka dwóch różnych atrybutów.

 

Po trzecie, jeśli alfa jest zbyt wysoka, może to sugerować nadmierną ilość pozycji, to znaczy, pozycji zadających to samo pytanie w odrobinę inny sposób. 

 

Więcej informacji na:

Analiza rzetelności

Analiza statystyczna danych do pracy doktorskiej

Rzetelność Pomiaru

Psychometria 2

Model połówkowy – Analiza rzetelności

Analiza danych statystycznych opracowanie statystyczne badania ankiety danych historycznych

Wprowadzenie do analizy równań strukturalnych. Analiza ścieżek / SEM / SEPATH

Statystyczna analiza danych w psychologii

Usługi statystyczne pomoc statystyczna

Pomoc statystyczna dla doktorantów. Czy taka pomoc jest niezbędna?

problemy klasyfikacyjne

Steiger z bar statistic – test istotności statystycznej dla różnic między korelacjami

meto

 

Nie wiesz, ale chcesz policzyć różnice pomiędzy korelacjami, policzyć efekt mediacyjny lub porównać różnice pomiędzy wektorami B?

Przeszukaliśmy dla Was internety w celu dostarczenia tego typu analiz statystycznych. Są one rzadko spotykane w oprogramowaniach statystycznych (np. tego typu analizy statystycznej w SPSS, Statistica, Gretl, SAS nie znajdziecie).
https://www.surrey.ac.uk/psychology/current/statistics/ChrisCalcv1_4.xls < – Steiger, J. H. (1980). Tests for comparing elements of a correlation matrix. Psychological Bulletin, 87, 245-251.

http://www.psychmike.com/dependent_correlations.php <- super ekstra akrusz kalkululacyjny z testami różnic między korelacjami, wskaźnikami B (analiza regresji), testem Aroiana i Sobela (analiza mediacji)

analiza statystyczna wyników badań

Wielkość i siła efektu – podstawowe miary szacujące siłę związków i wpływów.

meto

 

Wielkość efektu weryfikują miary siły efektu.

Wielkość efektu jest ilościową miarą siły zjawiska obliczaną na podstawie danych. Stosuje się ją do mierzenia wpływu pewnego czynnika na wynik ogólny grupy, czyli siły związku między zmienną niezależną a zmienną zależną. Wielkość efektu nie jest zależna od wielkości próby, a jego interpretacja opiera się na założeniu o normalności rozkładów wyników porównywanych grup.

Miary wielości efektu dzielą się na dwie rodziny. Jest to rodzina d, w skład której wchodzą:
d Cohena (dla testu t dla prób zależnych) oraz g Hedgesa (dla testu t dla prób niezależnych).  W skład rodziny r wchodzą miary takie jak: eta-kwadrat, omega-kwadrat oraz r ( jest to współczynnik korelacji punktowo-dwuseryjnej  między grupą eksperymentalną a kontrolną, wyniki są zmienną o charakterze ciągłym).

Tab. Miary wielkości / siły efektu oraz przyjmowane przez nie wartości dla poszczególnych testów. Źródło: Internet

Miary wielkości / siły efektu Przedział wartości siły związku
Test t dla 2 średnich niezależnych i zależnych 1. d Cohena

2. g Hedgesa

3. r punktowo-dwuseryjny między grupami

d Cohena, g Hedgesa:

0.2 – efekt mały

0.5 – efekt przeciętny

0.8 – efekt duży

Jednoczynnikowa ANOVA 1. Eta-kwadrat

2. Omega-kwadrat

Eta-kwadrat <0,1>

Omega-kwadrat

0.01 – efekt mały

0.06 – efekt przeciętny

0.14 – efekt duży

Dwuczynnikowa ANOVA 1. Eta-kwadrat

2. Cząstkowa omega-kwadrat

Eta-kwadrat <0,1>

Omega-kwadrat

0.01 – efekt mały

0.06 – efekt przeciętny

0.14 – efekt duży

Chi-kwadrat Współczynnik Fi

Fi Cramera

0.1 – efekt mały

0.3 – efekt przeciętny

0.5 – efekt duży

Test Kruskala-Wallisa Epsilon-kwadrat <0,1>
Test U Manna-Whitneya rg Rangowy współczynnik korelacji dwuseryjnej Glassa <-1,1>
Test rang Friedmana Współczynnik zgodności W <0,1>
Test znaków rangowanych Wilcoxona rc Rangowy współczynnik korelacji dwuseryjnej dla par dopasowanych <-1,1>

Poszczególne analizy wymagają zastosowania określonych miar wielkości efektu. W dalszej części tekstu po kolei się im przyjrzymy.

Dla jednoczynnikowej analizy wariancji miarą wielkości efektu będzie Eta-kwadrat (stosunek korelacyjny) oraz Omega-kwadrat dla grup niezależnych. Miara Eta-kwadrat szacuje proporcję całkowitej wariancji, którą można przypisać zmiennej niezależnej. Jest ona jednak obciążona, gdyż podwyższa szacowane wartości.
ɳ2 = SSm/SSc 

gdzie: SSm – międzygrupowa suma kwadratów ; SSc – całkowita suma kwadratów

Omega kwadrat to względnie nieobciążona miara wielkości efektu w ANOVA dla grup niezależnych. Miara Omega-kwadrat szacuje proporcję wariancji zmiennej zależnej w populacji, którą możemy przypisać k warunkom eksperymentalnym.

ω2m = [SSm – (k – 1)(s2wew)]/(SSc + s2wew)

gdzie: SSm – międzygrupowa suma kwadratów;  SSc – całkowita suma kwadratów; s2wew – wewnątrzgrupowe oszacowanie wariancji

Miara wielkości efektu w ANOVA dla pomiarów powtarzanych to Eta-kwadrat dla pomiarów powtarzanych.  Miara ta szacuje tę proporcję zróżnicowania, którą można przypisać zmiennej niezależnej po wyeliminowaniu zróżnicowania spowodowanego różnicami indywidualnymi.

ɳ2 = SS2osoby/(SS2osoby + SS2reszta)

Miarą wielkości efektu w ANOVA dla planu dwuczynnikowego jest Eta-kwadrat dla planu dwuczynnikowego.

ɳ2wiersze = SSW/SSc

ɳ2kolumny = SSK/SSc

ɳ2WK = SSWK/SSc

gdzie: SSW –suma kwadratów dla wiersza; SSK – suma kwadratów dla kolumny; SSWK – suma kwadratów dla interakcji WK; SSc – całkowita suma kwadratów

Miarą siły związku między zmienną zależną a efektem eksperymentalnym każdego z czynników jest cząstkowa Omega-kwadrat dla planu czynnikowego.

ω2= oszacowanie wariancji dla (W, K oraz WK)/ [oszacowanie wariancji dla (W, K oraz WK) + oszacowanie wariancji wewnątrz kratek]

gdzie: W – liczba wierszy; K – liczba kolumn

Dane jakościowe również posiadają własne miary do oceniania wielkości efektu. Popularnie używane miary związku dla testu chi-kwadrat to współczynnik Phi oraz V Cramera. Współczynnik Phi jest związany z punktowo-dwuseryjną korelacją oraz z d Cohena i oszacowuje rozmiar związku pomiędzy dwoma zmiennymi (2×2). Natomiast V Craméra jest rozszerzeniem współczynnika fi i może być użyty ze zmiennymi o większej ilości kategorii.

Współczynniki fi=√χ2/n

V Cramera√χ2/n(df mniejsze)

V Cramera możemy przekształcić na wartość omega-kwadrat. Według Cohena można przyjąć, że omega kwadrat wynosząca 0,1 – oznacza mały efekt; 0,3 – przeciętny efekt a 0,5 – duży efekt.

Wielkość efektu jest ważna również w badaniach korelacyjnych. W przypadku analizy regresji miarami wielkości efektu są: statystyka R2 oraz współczynnik f 2 Cohena. Statystyka R2 mówi o stopniu dopasowania modelu do danych. Pokazuje jaki procent wariancji zmiennej zależnej można wyjaśnić za pomocą predykatorów. Współczynnik f 2 Cohena, wykorzystujący statystykę R2, stosowany jest w modelu regresji wielokrotnej.

 Współczynnik f 2 Cohena=R2/1-R2

W przypadku eksploracyjnej analizy czynnikowej miarą wielkości efektu jest łączny procent wariancji wyjaśnianej przez wyodrębnione czynniki. W przypadku konfirmacyjnej analizy czynnikowej stosujemy test chi-kwadrat (Jest to miara dobroci dopasowania modelu do danych) oraz wskaźniki GFI (wskaźnik dobroci dopasowania) oraz AGFI (skorygowany wskaźnik dobroci dopasowania), które porównują wyjściową oraz odtworzoną macierz kowariancji. Innymi miarami wielkości efektu dla konfirmacyjnej analizy czynnikowej jest pierwiastek ze średniego kwadratu reszt (RMR) oraz pierwiastek ze średniego kwadratu błędu aproksymacji (RMSEA). Pokazuje on średnią z macierzy pozostałości po dopasowaniu modelu (macierz reszt). Jego poprawną interpretację zapewnia odniesienie go do wielkości kowariancji z macierzy korelacji zmiennych obserwowalnych. Wysoka wartość RMR wskazuje na złe dopasowanie modelu. Z kolei pierwiastek ze średniego kwadratu błędu aproksymacji (RMSEA) szacuje wielkość popełnianego błędu aproksymacji w populacji.

Miarą wielkości efektu dla modelu analizy ścieżek Path Analysis jest, analogicznie jak w przypadku analizy regresji, statystyka R2.

W przypadku, gdy jedyną alternatywą jest brak jakiegokolwiek wskaźnika wielkości efektu próba jest mała i inne wskaźniki mogą wprowadzać w błąd, gdy zastosowano metody nieparametryczne dla których brak określonych ściśle wskaźników lub gdy badanie zbliżone jest formą do badania standardowego, stosujemy wskaźnik requivalent.  Jest to wskaźnik wielkości efektu, który można odczytać z tablic bądź obliczyć przy pomocy wzoru:

r=√t2/t2+(N+2)

Źródła:

Brzeziński, J. (2004). Metodologia badań psychologicznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

King, B., Minium, E. (2009). Statystyka dla psychologów i pedagogów. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

 Więcej na:

Jakie jest stanowisko asa (Amerykanskie Stowarzyszenie Statystyczne) na temat wartości p (istotnosci statystycznej) w odniesieniu do psychologii/

Firma statystyczna specjalista statystyk analiza danych

Związek między satysfakcją z pracy, motywacją, przywództwem, komunikacją i psychologicznym wzmocnieniem

meto

 

Związek między satysfakcją z pracy, motywacją, przywództwem, komunikacją i psychologicznym wzmocnieniem.

Egipscy badacze zweryfikowali związek między satysfakcją z pracy (job satisfaction), motywacją, przywództwem, komunikacją i psychologicznym wzmocnieniem (empowerment).

Badanie przeprowadzono na pracownikach dużej organizacji budowlanej w Egipcie rozdając 600 kwestionariuszy przypadkowo wybranym pracownikom. Z 600 kwestionariuszy powróciło 455 i na ich podstawie dokonano analiz statystycznych. Prawie trzy czwarte pracowników to mężczyźni, wiek pracowników wahał się od 30 do 50 roku życia a ich średnie doświadczenie zawodowe wynosiło ponad 5 lat.

Motywację wewnętrzną mierzono skalą stworzoną przez Olivera i Andersona (1994), motywację zewnętrzną mierzono skalą stworzoną przez Challagalla i Shervani (1996). Zmienną jaką była otwartośc komunikacji mierzono skalą stworzoną przez Kitchell (1995), a wsparcie przełożonych mierzono skalą stworzoną przez Netemeyer et al. (1997). Psychologiczne wzmocnienie było mierzone skalą stworzoną przez Spreitzera (1995). Każdy z wymiarów psychologicznego wzmocnienia – znaczenie, kompetencje, samostanowienie i wpływ (meaningfulness, competence, self – determination, impact) – mierzone były przez trzy itemy. Satysfakcja z pracy mierzona była skalą stworzoną przez Hartline i Ferrell (1996) oraz Sohi et al. (1996). Wszystkie itemy oceniane były na pięciostopniowej skali typu Likerta od zdecydowanie się nie zgadzam do zdecydowanie się zgadzam.

W celu weryfikacji związków pomiędzy zmiennymi przeprowadzono analizę korelacji.

Zmienne 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 3 4 5
1 Empowerment 1
1.1 Meaningfulness ,83** 1
1.2 Competence ,78** ,81** 1
1.3 Choice (Self – Determination) ,80** ,48** ,43* 1
1.4 Impact ,79** ,46** ,38** ,60** 1
2 Motivation ,41** ,26** ,33** ,34** ,37** 1
2.1 Intrinsic Motivation ,30** ,23** ,33** ,20** ,22** ,91** 1
2.2 Extrinsic Motivation ,40** ,19** ,15** ,43** ,44** ,64** ,25** 1
3 Communication ,80** ,99** ,74** ,46** ,45** ,25** ,23** ,16** 1
4 Leadership Support ,67** ,60** ,62** ,52** ,44** ,27** ,17** ,29** ,56** 1
5 Job satisfaction ,65** ,55** ,45** ,50** ,56** ,46** ,37** ,37** ,54** ,49** 1

**. Korelacje istotne na poziomie 0,01 (dwustronnie)

Z badań wynikają istotne konkluzje i implikacje dla managerów:

  1. Wydaje się, że zrozumienie procesów motywacji byłoby podstawową korzyścią dla pracodawców, którzy są zainteresowani zwiększeniem produktywności, wydajności i satysfakcji, a także zwiększenia umiejętności pracowników do mądrzejszego (smarter) myślenia i zachowania. Firmy powinny mieć możliwość identyfikacji pracowników motywowanych wewnętrznie, co pozwoliłoby na większe spersonalizowanie komunikatów w celu osiągnięcia pożądanych celów. W końcu pracownicy motywowani wewnętrznie dostosowują swoją wydajność bazując na otrzymywanej komunikacji (Fitcher, Cipola, 2010). Wysoki poziom kooperacji i pracy zespołowej wśród współpracowników i zarządu oznacza, że pracownicy są zadowoleni. Firmy powinny projektować odpowiednie nagrody i programy uznania pracowników w zależności od zachowania i preferencji pracowników. Konsekwentnie, wysoki poziom satysfakcji z wynagrodzenia i dodatkowych nagród mógłby zwiększyć motywację wewnętrzną. Niektórzy pracownicy są motywowani zarówno pożądaniem jak i osobistą dumą z wyższych wyników, gdy inni boją się o utratę pracy jeżeli nie będą osiągać wystarczająco wysokich wyników, co również działa jako czynnik motywujący.
  2. W kontekście Egipskim rola wsparcia przez przełożonego nie tylko motywuje pracowników, ale prowadzi również do poczucia inspiracji, wzmocnienia, zaangażowania (empowerment). Podkreślanie istotności satysfakcji z pracy informuje pracowników, że firma docenia ich lojalność i dobrostan. Wzmacnianie i inspirowanie (empowering) będzie rosło na znaczeniu ze względu na konkurencję. Tworzenie ulepszonego (enhanced) środowiska pracy, które wzmacnia, a także dodatkowe wsparcie przełożonych jest niezbędne żeby przyspieszyć inspirowanie i wzmacnianie (empowerment), komunikację i satysfakcję z pracy. Dodatkowo zwiększanie satysfakcji z pracy będzie prowadzić do zmniejszonej chęci odejścia z pracy, absencji, a także stresu związanego ze stanowiskiem pracy, oraz do zwiększonej produktywności i wydajności. Wewnętrznie motywowani pracownicy częściej radzą sobie z sytuacjami, które wymagają interpretacji niejednoznaczych wymagań, postrzegania ich jako wyzwanie i stymulacja ich obowiązków, co prowadzi do postrzegania swojej pracy jako bardziej interesującej. Kadra zarządzająca musi wziąć pod uwagę, że wykonywanie rutynowych czynności może być bardziej akceptowalne, gdy będzie powiązane z odpowiednimi nagrodami. Pracownicy mogą być zirytowani, jeżeli są karani za niewykonywanie rutynowych obowiązków, jako że ciężko poprawnie ocenić umiejętności, postawy i zdolności pracownika na podstawie rutynowych zadań. Pracownicy mogą postrzegać to samo zachowanie kadry zarządzającej jako wspierające lub niewspierające, mogą mieć inny kontakt z kadrą lub ta sama kadra zarządzająca może inaczej traktować różnych pracowników. Te ostatnie nazywane są diadą szef, przywódca (leader) – zwolennik, podążający (follower). Pracownicy martwią się karami związanymi z subiektywną oceną, konsekwentnie redukując swoją wydajność i satysfakcję z pracy.
  3. Pracownicy u przełożonego doceniają wsparcie, wzgląd, umiejętność jasnej komunikacji, umiejętność empatycznego słuchania, uczciwość i dostępność. Nawet jeśli wierzą w siebie, swój wkład i możliwości przywództwo może wzmocnić pewność siebie szczególnie u nowych i niedoświadczonych pracowników. Odwrotnie w sytuacji, gdy przełożeni nie zapewniają wsparcia, pracownicy będą czuli się sfrustrowani, zestresowani i bezsilni w odniesieniu do kontroli codziennych zadań. Mogą przypisywać wyniki na zewnętrzne zmienne takie jak związki osobiste ze współpracownikami, czy procedury organizacyjne.
  4. Przełożeni powinni pozwolić pracownikom wyrażać swoje opinie w konsktruktywnym dialogu, który powinien być otwarty, kreatywny i szanujący obie strony. Komunikacja może być zarówno formalna jak i nieformalna. Niektórzy przełożeni preferują narzucanie reguł co sposobu konwersacji, co może prowadzić do jednostronnej komunikacji, gdy oczekują wykonania pewnych obowiązków. Nawet jeśli tacy przełożeni chcą dwustronnej komunikacji, może być za późno, jeżeli nie ma wystarczającej przestrzeni dla pracowników, by mówić otwarcie, więc komunikacja jest dyrektywna i instruktywna. W konsekwencji limitowanie możliwości do kreatywnej i wzbogacającej komunikacji może być intencjonalne lub nieintencjonalne.
  5. Wyniki badań sugerują, że dostarczanie wysokiego stopnia interakcji społecznych poprzez przekonanie wszystkich pracowników w firmie do tego, że odgrywają rolę w dużym obrazie (big picture) dzięki działaniu jako zespół prowadziło nie tylko do zwiększenia elastyczności pod kątem wyższej produktywności, wydajności i satysfakcji z pracy, ale także większej transparentności w postaci informacji zwrotnej, okazji do awansu i dobrych relacji z innymi. Dialog jest opisywany jako instrument do tworzenia korzystnych warunków dla interakcji społecznych i uczenia się procesów oraz do zapewniania wsparcia i harmonii w relacjach pracowniczych i środowisku pracy. Dialog nie może być wymuszony i powinien być spontaniczny nawet jeśli tworzy konflikty. W końcu konflikty pokazują nam niewidzialne normy w miejscu pracy. Innymi słowy, nie chodzi o rozwiązanie nieporozumienia, tylko na pozwolenie na nie, dzięki czemu rozmówcy są wystawieni na swoje różne perspektywy.
  6. Informacja zwrotna dostarczona na czas od przełożonego dotycząca wydajnosci w pracy jest kluczowa. Na przykład, jeden pracownik pracował bardzo ciężko, wykonywał „dobrą robotę” i dostawał dużo wsparcia od współpracowników, jednak jego bezpośredni przełożony nie dostarczył żadnej informacji zwrotnej na czas. Gdy w końcu to zrobił, było już za późno i pracownik czuł, że otrzymanie uznania za wykonaną pracę trwało za długo. Takie słowa jak „dziękuję”, czy „dobra robota” byłyby dużo bardziej zachęcające w porównaniu do motywacji finansowej. Czasem managerowie boją się negatywnej informacji zwrotnej, ponieważ chcą uniknąć zakłopotania. Jednakże, kiedy negatywna informacja zwrotna jesdt potrzebna, przełożony musi przekazać to pracownikowi, zwiększając tym samym poczucie wyzwania i przywiązania u pracownika (Vakola, Bouradas, 2005; Srivastava, Rangarajan, 2008).

Strach może być dużym problemem w organizacji, ponieważ istotne informacje mogą nie być przekazywane ani wertykalnie ani horyzontalnie w organizacji. W konsekwencji organizacje mogą być zmuszone stawić czoła poważnym problemom. Co ironiczne, przełożeni czasem narzekali na brak aktywnej partycypacji u swoich podwładnych na zebraniach w pracy, nawet jeżeli wierzyli, że zachęcali pracowników do wyrażania opinii. Jednakże niektóre praktyki mogą przyczyniać się do klimatu ciszy w organizacji, takie jak centralizacja podejmowania decyzji i brak informacji zwrotnej. W konsewkencji pracownicy nie widzą sensu w rozmawianiu z nieodpowiedzialnym i nieprzejmującym się przełożonym lub organizacją, w końcu nikt nie chce być zaszufladkowany jako mąciciel (troublemaker)(Vakola, Bouradas, 2005). Przyczyną może być efekt pozycji władzy pzrełożonego. Grupa daje osobie posiadającej formalną władzę więcej miejsca do wypowiadania się. Związek władzy może być zdeterminowany nieformalnie, jako że warunki emocjonalne, pewność siebie i płynność werbalna uczestników również wpływa na te związki. Dodatkowo, jak wspomniano, ciężko jest przełożonemu być równie zainteresowanym i lubić wszystkich podwładnych, co oznacza, że nieszczera komunikacja od szefa może być grzeczniejszą alternatywą. Przełożeni mogą postrzegać tego typu zachowanie jako strategię zarządzania stresem, swoistą strategię wyjścia (Skagert et al., 2008). Może to być rozumiane jako kij z dwoma końcami – z jednej strony mają możliwość odejść z pracy kiedy tylko chcą, z drugiej strony dostępność osób, które wykonają ich pracę tak dobrze jak oni sami wytwarza bezpieczeństwo zatrudnienia.

  1. Inspiracja i wzmocnienie pracownika jest kluczowa w dzisiejszym kompetytywnym środowisku pracy, ponieważ może zapewnić firmie trwałą przewagę nad konkurencją. Badania wskazują, że inspirowanie i wzmacnianie pracowników jest wartościową opcją do zwiększenia ich satysfakcji z pracy. Ponadto, zapewnienie wysokiego poziomu inspiracji i wzmocnienia pracownika oznacza, że pracownicy posiadają wiedzę, umiejętności, postawy i zachowania, które mogą wytorować drogę nie tylko do bardziej kreatywnego, racjonalnego rozwiązywania problemów, ale także do wzbogacenia celów firmy. Zaprojektowanie miejsc pracy, które pozwolą na samostanowienie i posiadają znaczenie dla pracowników to ważne kroki w kierunku budowania satysfakcji z pracy, retencji i dobrostanu. Zarząd i przełożeni muszą okazać zainteresowanie oraz wsparcie, pozwolić pracownikom na zaangażowanie i uczestnictwo w procesach decyzyjnych, coachingu, informowaniu, interakcję z zespołem oraz muszą utrzymać jednocześnie dwustronną komunikację. Zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne może zwiększyć ich poczucie inspiracji i wzmocnienia poprzez pokazanie, że mają wpływ na procesy w organizacji. Informowanie i komunikowanie pracownikom zmian organizacyjnych i wpływ tych zmian na pracowników utrzymuje ich w połączeniu ze swoim miejscem pracy (satysfakcja z pracy). Role przełożonych mogą być istotne dla organizacji w bezpośrednim kształtowaniu doświadczeń w pracy, udogadnianiu zmian i postaw pracowników oraz wzmacnianiu satysfakcji z pracy. Na przykład, przełożeni mogą modelować preferowane zachowanie poprzez zwiększanie przejrzystości obowiązków i zmniejszając konflikt wynikający z niejasności stanowiska (Jones et al., 2001; Dewettinck Ameijde, 2011). Im bardziej zainspirowany i wzmocniony (empowered) czuje się pracownik, tym wydaje się lepiej rozumieć cele swojej pracy i to, jak wykonywać swoje obowiązki niezależnie od tego ile instrukcji dostał od managerów. Pracownicy którzy byli mniej zainspirowani i wzmocnieni mieli lepsze rozumienie tego, jak wykonywać swoje obowiązki wtedy, gdy ich managerowie przekazali więcej instrukcji. Zarząd powinien zachęcać do wzmacniania i inspirowania. Doprowadzi to do sytuacji, że w sytuacji nieobecności managera pracownicy będą czuli, że mogą swobodnie eksperymentować, podejmować ryzyko i popełniać błędy. Z czasem pracownicy będą w stanie pracować niezależnie. Usatysfakcjonowani pracownicy wkładają swoje serce i duszę w pracę, ale mogą niechętnie akceptować zwiększone obowiązki, ponieważ boją się zawstydzenia przez managerów lub tego, że zostaną wyśmiani przez kolegów. Mogą się opierać zmianom, ponieważ pozostawanie w status quo daje im poczucie bezpieczeństwa lub mogą odczuwać zwiększony dysonans i dwuznaczność w ich próbach zbalansowania wymagań stanowiska. Z punktu widzenia zarządu inspiracja i wzmocnienie pracowników może być postrzegane jako złe, jeżeli wiązałoby się ze zwiększonym kosztem, obsługą poniżej standardów lub błędnymi decyzjami po stronie pracowników. Może to prowadzić do obniżenia satysfakcji klientów. Pracodawca może zapłacić duzą cenę w sytuacji braku dopasowania kompetencji pracownika z wymaganiami pracy.

Te wnioski są wspierane przez pozytywny związek do komunikacji, który implikuje, że poczucie przynależności pracowników, komfort i przyjaźnie osiągają wysoki poziom. Pracownicy są usatysfakcjonowani z ich zaangażowania w mały obraz (small picture) jak i w duży, gdy otrzymują na czas istotne informacje jak tylko zarząd je otrzyma w celu osiągnięcia celów organizacji. Pracownicy są skłonni do osiągania pozytywnych wyników zwłaszcza kiedy te cele są zgodne z ich własnymi. W dodatku, partycypacja pracowników w ustalanie celów tworzyła poczucie akceptacji i wysoką motywację do osiągania tych celów. Wzmacniało to ich postrzeganie użyteczności drogi, którą muszą podążać żeby osiągnąć te cele. Jeżeli pracownik widzi konkretną ścieżkę, żeby osiągnąć konkretny cel i usunieto wszystkie kłody spod nóg, pracownik będzie celował w tę ścieżkę niezwłocznie (Akkirman, Harris, 2005; Goris, 2007; Carriere, Bourque, 2009).

Bibliografia:

Abd-El-Salam, E.M., Shawky, A.Y., El-Nahas, T., Nawar, Y.S., (2013). The Relationship among Job Satisfaction, Motivation, Leadership, Communication, and Psychological Empowerment: An Egyptian Case Study, SAM Advanced Management Journal, Spring 2013